Як почати бізнес в Лондоні?

Успішних російських інвестиційних проектів за кордоном мало. Тим цікавіше кожен з них. У розпал кризи в листопаді 2008 року «Арпіком» відкрила в Лондоні стейк-хаус Goodman. Цей проект від А до Я вів партнер компанії Георгій Бухова-Вайнштейн. Ми навмисно не розкрили кілька тем в інтерв'ю з ним, щоб дати можливість читачам самостійно домислити, як вчинила компанія в тій чи іншій ситуації. Рішення даного кейса, запропоновані учасниками Товариства, будуть відправлені Георгію бухов-Вайнштейну. Він визначить лауреатів. Підсумки конкурсу Executive і «Арпіком» підведуть в кінці січня 2010 року. Переможець, який запропонував вірні відповіді на всі питання, і переконливо аргументував їх, отримає в лютому 2010 року приз - сертифікат вартістю 3000 рублів, що дозволяє відвідати ресторан Goodman в Москві.

E xecutive: Чому ви відкрили стейк-хаус в Лондоні? Який був ваш мотив?

Георгій Бухова-Вайнштейн: Ми їздили в Рим, Цюріх, Берлін, відвідували ресторани, аналізували ... У підсумку вирішили виходити саме в Лондон, тому що вважаємо цей ринок перспективним, і саме з форматом Goodman. Це був вибір (глави компанії «Арпіком» - E xecutive.ru) Михайла Зельмана. Він взяв на себе відповідальність сказати, що ми готові ризикнути грошима. Усередині компанії з ним погоджувалися не всі. Але це було його рішення.

E xecutive: Ви відкрили ресторан у розпал кризи. У вас не було сумнівів щодо часу старту?

Г.Б.-В .: Ми могли трохи відкласти старт. Але все ж вирішили, що запускаємо проект в терміни, тому що віримо в успіх, і тому що криза - це додаткове випробування на міцність. Якщо ми вживаємо зараз, це буде стовідсотковим доказом того, що проект працює.

E xecutive: Ви хотіли вивести на лондонський ринок свій формат? Вас не влаштовувала перспектива купити готовий лондонський паб?

Г.Б.-В .: Чи варто було ризикувати грошима, силами і часом, намагаючись переконати ринок в якості твого пропозиції, або піти у фарватері? Можна було купити готовий паб і заспокоїтися, але це суперечило б стратегії, яка полягала в тому, щоб вивести на лондонський ринок наш власний формат.

E xecutive: Чи не було у вас ідеї зробити лондонський Goodman франчайзинговими проектом?

Г.Б.-В .: Можна було віддати комусь концепцію на відкуп, сказати: «Ось вам бренд, рецепти, стандарти обслуговування, стандарти кухні, фотографії та креслення дизайну, бюджет, ось ваш відсоток за управління». Але наше принципове рішення полягало в тому, що ми це робимо самі, довго і складно. Тому що такою була стратегія.

E xecutive: В чому полягає головна відмінність лондонського ресторанного ринку від, наприклад, московського?

Г.Б.-В .: У Лондоні, щоб смачно поїсти, ти в 90% випадків має піти в якийсь ресторан, де прийнято бути в піджаку. Я маю на увазі ресторани, де є паста з лобстером або смажена фуа-гра або рідкісна риба ... В кафе, бістро пропонується не та їжа, заради якої людина прийде спеціально. А в паби лондонці ходять не для того, щоб поїсти, а для того, щоб випити.

E xecutive: Якщо між поняттями «поїсти» і «випити» існує розрив, як лондонці долають його?

Г.Б.-В .: Спочатку йдуть в ресторан, щоб поїсти, потім переходять в паб, щоб випити або навпаки - спочатку в паб, потім в ресторан. Отримати весь experience в одному місці не виходить, це, як нам здалося, і є одна з головних відмінностей. Крім того, у нас були дані незалежних досліджень лондонського ресторанного ринку, з яких випливало, що Англія перебуває на першому місці серед країн Європи за кількістю виходів у ресторани, тут дуже розвинена традиція харчування не вдома, т.зв. going out. Я не можу вам назвати конкретну цифру, все ж дослідження було два роки тому, але можу сказати, що цей показник вищий, ніж в інших країнах. У Москві подібні дослідження не проводилися, ми спиралися на експертні оцінки компанії «Арпіком». Середній дохід на душу населення в Англії один з найвищих в Європі, і це теж був великий плюс на користь Лондона.

E xecutive: Хто вас консультував перед тим як ви почали проект?

Г.Б.-В .: У ролі консультантів спочатку виступали лондонські ресторатори. Ми з ними спілкувалися, намагалися залучити в якості керуючих партнерів, які могли б побудувати Goodman в Лондоні. На наступному етапі зрозуміли, що крім нас, глибоко вірять в цю концепцію, немає інших людей, які могли б нею керувати. Досвідчені люди говорили, що у нас нічого не вийде, що так працювати неможливо, що наш ресторан виглядає як паб, але при цьому в ньому будуть дорогі стейки (20-45 фунтів). Проте, ми вірили, що можна бути успішними, якщо продавати тільки стейки. Не мати ніякого унікального дизайну, ніяких інших унікальних торгових пропозицій. А просто пропонувати смачні стейки.

E xecutive: Чим закінчилося ваше спілкування з лондонськими гуру?

Г.Б.-В .: Вони нас просвітили, допомогли розрахувати витрати, скласти бюджет, налагодити зв'язки з агентствами з нерухомості, банкірами, консультантами з ліцензування ресторанної діяльності і так далі. Коли ми отримали цю базу знань і зрозуміли, що фахівці сумніваються в успішності проекту, далі ми вирішили діяти самостійно.

E xecutive: Скільки коштує відкрити ресторан в Лондоні?

Г.Б.-В .: Вартість відкриття ресторану під ключ становить від $ 1,5 млн до $ 2,4 млн. Сюди входять не тільки ремонт, обладнання, оренда, а й навчання персоналу, закупівля товару на склад, страховки, інші організаційні витрати .

E xecutive: В якому ціновому сегменті знаходиться лондонський Goodman?

Г.Б.-В .: Cтейк в якомусь сенсі - предмет розкоші, тому що м'ясо класу преміум коштує недешево. Лондон протягом довгого часу залишається однією з фінансових столиць, а в фінансовому середовищі культура стейк-хауса - це, як тут кажуть, must. Однією з перших компаній, з яких до нас почали приходити групи клієнтів, був Goldman Sachs. Вони нас прийняли і розповіли про ресторан своїм колегам, за що ми їм дуже вдячні. В результаті наші друзі з московського Goldman Sachs сказали, що їм повідомили колеги з Кельна, які були в Лондоні, що якісь російські відкрили хороший стейк-хаус.

E xecutive: Тому ви розташували ресторан в районі Ріджент стріт?

Г.Б.-В .: Goldman Sachs знаходиться ближче до Сіті, але в нашому районі теж багато фінансових, страхових компаній, агентств нерухомості. Я б сказав, що половина постійних відвідувачів - це ті, які працюють в районі Мейфер і Ріджент стріт, а друга половина - ті, які спеціально приїжджають з Сіті і інших районів.

E xecutive: Ваша цільова аудиторія в Лондоні?

Г.Б.-В .: Перш за все це ті, хто по справжньому люблять смачне м'ясо. В основному це бізнесмени, топ-менеджери з фінансової сфери, нерухомості, страхування ... У більш широкому сенсі - покоління 35-65 років. Зараз (вечір п'ятниці - E-xecutive) в ресторані 90% чоловіків, це характерно і для інших днів, хіба що в суботу складу відвідувачів змінюється, тому що клієнти приходять з дружинами, з подругами, з дітьми, з батьками. Половина людей - наші постійні відвідувачі, які приходять щотижня або через тиждень. Є такі, які приходять кілька разів на тиждень.

E xecutive: Клієнти бронюють столики?

Г.Б.-В .: Це було особливо дивно після Москви - тут прийнято бронювати столи, причому, задовго до візиту. Московська традиція зовсім інша: «А поїдемо туди?» Або «Давай через годину зустрінемося там-то?». У Лондоні ж можуть бронювати на два-три місяці вперед. Сьогодні був гість, який просив забронювати столик на грудень 2010 року. Ми запитали, навіщо? Відповідь була: «Я хочу в наступному грудні перед Різдвом зустрітися з друзями. Я точно знаю, що піду з ними в ресторан в наступному грудні ».

E xecutive: Туристи, що снують по Оксфорд стріт і Ріджент стріт, входять в вашу цільову аудиторію?

Г.Б.-В .: Туристи не є нашою аудиторією. 80% гостей - англійці, решта 20% - росіяни, американці, італійці, японці і ізраїльтяни.

E xecutive: У вас є програми підвищення лояльності?

Г.Б.-В .: Головна система заохочення клієнтів - то, що їх впізнають. Банально, але це дуже важливо для відвідувача. Ми ведемо базу даних, де записуємо, у кого з клієнтів була вагітна дружина, у кого син вступав до коледжу, у кого інші події в родині ... І люди розквітають, коли їх запитують про сімейні справи. А карток лояльності немає. Наявність або відсутність картки не змусить людину прийти в ресторан.

E xecutive: Назвіть, будь ласка, головних конкурентів у вашому сегменті?

Г.Б.-В .: Аргентинський стейк-хаус Gaucho, ця мережа розвивається вже близько 10 років вихідцями з Аргентини. Вони відкрили ресторан у Амстердамі, потім в Лондоні. Дуже сильний конкурент ресторан Maze Grill, який входить в мережу Gordon Ramsay, вона належить відомому лондонському рестораторові Гордону Рамзі, який бере участь в телепрограмах, публікується в журналах. Maze Grill відкрився за три-чотири місяці до нас. Є також відомий ресторан Hix Oyster and Chop House. І, нарешті, англійські критики порівнювали нас з Hawksmoor - це не стільки ресторан, скільки клуб, де є не тільки стейки, а й коктейлі, бар, музика. Чесно скажу, нам було дуже приємно опинитися в такій компанії, тому що всі ці бренди входять в різні списки, наприклад, в «Золоту сотню ресторанів Англії». Це - сильні концепції, за ними стоять дуже успішні люди. Ми не очікували, що відразу потрапимо в прем'єр-лігу.

E xecutive: Отже, ви вибрали приміщення. Хто займався його облаштуванням?

Г.Б.-В .: У Лондоні величезна проблема з приміщеннями, в тому сенсі, що всі вони, особливо в центрі, якісь вузькі, незручні, знаходяться в підвалах. У Москві в сталінському будинку з чотириметровими стелями береш квадрат 50 на 50 метрів, і немає нічого більш зручного для магазину або ресторану. А в Лондоні маленькі кімнати з вузькими сходами. Тому ресторан площею 500 квадратних метрів в Москві буде вважатися середнім за розміром, а в Лондоні - просто величезним. Тут площа становить зазвичай 200-300 метрів.

E xecutive: Ви співпрацювали з англійськими дизайнерами?

Г.Б.-В .: На початковому етапі ми запросили дизайнерів з доброю англійською фірми, які будують якісно і співпрацюють з успішними рестораторами. Вони з'їздили до Москви, подивилися на Goodman, подивилися на інші ресторани, погуляли по Москві, попили горілки, повернулися і ... намалювали зовсім інший ресторан, ніж ми очікували.

E xecutive: У чому ви розійшлися?

Г.Б.-В .: Вони переконували нас: «Слухайте, якщо ви хочете, щоб до вас приходили на вечерю або на обід і платили 45 фунтів, то вам потрібні кришталеві люстри, скатертини на столах, дзеркала, вази і мармурові вставки. Так прийнято". У їхньому уявленні ресторан від кафе або пабу відрізняється скатертиною на столі. Але де це написано, в який «ресторанної Біблії»? Завдання дизайнерам було таке - побудувати суміш англійського пабу з джентльменським клубом. Їм було зрозуміло, що таке паб і що таке клуб. А що являє собою стейк-хаус, вони не розуміли.

E xecutive: А чи не виникала ідея запросити російських дизайнерів?

Г.Б.-В .: Ми співпрацюємо з російськими дизайнерами, мені подобається, які інтер'єри вони зробили в ресторанах на «Київській» або на вулиці Земляний вал. Стриманий, хороший стиль. В результаті ми вибрали ...

E xecutive: Давайте на цьому місці перервемо розповідь про дизайн і запропонуємо учасникам Товариства самим визначити, кого вони обрали б, якби перебували на вашому місці: англійських чи російських дизайнерів.

Г.Б.-В .: Добре.

E xecutive: Отже, ви почали облаштування приміщення. Як розвивався проект далі?

Г.Б.-В .: У квітні 2008 року ми підписали договір оренди. З квітня по жовтень ми будували ресторан, потім один місяць навчали персонал, підганяли і допрацьовували деталі.

E xecutive: Чим відрізняється оренда приміщення в Лондоні і в Москві?

Г.Б.-В .: Якщо порівнювати однакові за рівнем місця розташування, то Лондон в два рази дешевше. Так було і в 2008, і в 2009 році. Договору оренди тут полягають на 15-20 років, і орендодавець не може в односторонньому порядку змінити ставку. Умови оренди можуть переглядатися раз в п'ять років, не частіше. Якщо ми не домовилися, переговори тривають через представників, агентів. Такі багаторічні традиції.

E xecutive: Як ви набирали персонал?

Г.Б.-В .: Спочатку через професійне рекрутингове агентство знайшли шеф-кухаря і керуючого ресторану. Витратили на це кілька місяців. Кухарів, офіціантів та інших працівників ми могли шукати або через агентство, або шляхом будівництва соціальної мережі, коли один працівник призводить іншого. Проекту потрібні були люди, які близькі нам по особистісним характеристикам, готові повірити в ідею і піти на певний ризик. Ми відкривали новий ресторан, виводили нову концепцію. Ніхто не знав, вийде чи ні. А люди повинні звільнитися звідкись і перейти до нас, до того ж ми не пропонували зарплату в два рази більше, ми пропонували новий досвід ... У підсумку ми вирішили ...

E xecutive: Зупинимо розповідь і запропонуємо читачам самим сформулювати рішення. Давайте продовжимо тему витрат. Ви сказали, що оренда в Лондоні два рази дешевше, ніж в Москві. Можете прокоментувати інші витрати?

Г.Б.-В .: Вартість праці в Росії становить 20-25% від обороту ресторану, тут 27-33%. В Англії є мінімальний обсяг оплати праці, нижче рівня 5,75 фунта на годину опускатися не можна. Інші витрати (електроенергія, водопостачання, вивезення сміття, прибирання, бухгалтерський облік) вище, ніж в Москві через те, що тут більш дорогий працю. Вартість сировини - інгредієнтів для блюд - трохи вище, ніж в Росії. Стандартом рентабельності ресторанного бізнесу в Англії вважається 15% від обороту. 25% - це просто шикарно. Оборот столика - у нас від двох до трьох, це означає, що за кожен стіл ти протягом дня саджаєш людей два або три рази.

E xecutive: З тандартам страв були привезені з Москви?

Г.Б.-В .: Так, стандарти були вироблені в Москві, досвід там накопичено значний. Ми адаптували деякі страви, але не стейки (цей рецепт строго вивірений, ніяких відступів бути не може), а, наприклад, страви з грибів, картоплі, соуси ... Щось вийшло, щось не вийшло. Ми з цим змирилися і зробили так, як більше подобається англійцям.

E xecutive: Ви сказали, що англійські критики порівнюють Goodman з ресторанами прем'єр-ліги. Як ви привернули увагу лондонській преси?

Г.Б.-В .: Пряма реклама в ресторанному бізнесі в Англії не працює ні в якому варіанті. Тут має значення авторитетну думку людей, які відповідають за висловлення своєї репутацією. Коли ми відкривалися, нам допомагало PR-агентство, яке підготувало прес-реліз і розіслало його по мас-медіа. В Англії жодна редакція ні за що не скаже, коли і хто з критиків прийде «знімати пробу». Агентство дало нам портрети найвимогливіших ресторанних критиків, щоб ми їх дізналися. Зовсім поганих відгуків не було, були, з нашої точки зору дивовижні. Критики Sunday Times, The Independent, Evening Standard писали в основному не про стейки, сервісі або вини, але про те, що російські приїхали в Лондон і відкрили ресторан: «У Goodman до мене підійшов офіціант, дуже схожий на переодягненого агента КДБ». У нас є один офіціант - поляк - великий, міцний хлопець, мабуть, про нього мова.

E xecutive: Витрати в Лондоні вище, ніж в Москві. Ви не пробували винести частину функцій на аутсорсинг?

Г.Б.-В .: У Англії є аутсорсингова компанія, Fourth Hospitality. Вона веде бухгалтерію, логістику, склад, HR ... Її послугами користуються декілька сот англійських рестораторів. У Москві подібних компаній немає. Ми познайомилися з Fourth і зрозуміли, що стоїмо перед вибором: вести всі бізнес-процеси самим або винести частину з них на аутсорсинг. У другому випадку ми повинні були б контролювати стандарти якості, тоді як всі інші процеси від поставки продуктів до підрахунку днів відпусток співробітників взяв би на себе аутсорсер.

E xecutive: Залишимо читачам можливість самим вирішити, як би вони вчинили на вашому місці. Goodman, який ви відкрили, має модельне значення для вашої компанії? Ви будете будувати інші ресторани в Англії?

Г.Б.-В .: Ми вже почали підготовку до відкриття другого ресторану в Лондоні.

E xecutive: Який головний висновок ви зробили після закінчення року роботи над проектом?

Г.Б.-В .: Основний висновок полягає в тому, що в ресторані може бути кілька стейків, гарнірів і закусок, і цього достатньо для успіху. Меню може бути маленьким, але ресторан може бути успішним навіть під час кризи, якщо робиться чесний, простий, зрозумілий якісний продукт. Я своїй команді говорю так: «Do one thing, but do it very well!».

Питання для вирішення кейса.

1.Кому б ви доручили облаштування приміщення - англійською або російською дизайнерам?

2. Як би ви набирали персонал - через HR-агентство або шляхом будівництва соціальної мережі?

3.Сталі б ви вести всі бізнес-процеси самостійно або винесли частина процесів на аутсорсинг?

Відповіді надсилайте на [email protected] до 22 січня 2010 року з позначкою «Гудман».

Результати конкурсу опубліковані тут .